01
Qué se encargó
Levantar el funcionamiento administrativo, identificar fricciones y diseñar una estructura y procesos para ordenar la gestión.
Cierre de las etapas 1 y 2 · Blidux × BH Servicios
Qué se encargó.
Qué se entregó.
Qué queda para BH.
Del descubrimiento al diseño de gestión: el trabajo realizado, los documentos disponibles y su uso para dar continuidad a la administración de BH.
TRANSFORMACIÓNBHCON DIRECCIÓNESTRUCTURACONTROLCRECIMIENTO
01 · ComprenderLevantamiento y descubrimiento
02 · OrdenarGestión y modernización
Después · EvaluarNueva etapa opcional
El encargo y su entrega / Etapas 1 y 2
Comprender la operación.
Diseñar una forma de gestionarla.
Las etapas 1 y 2 corresponden al trabajo que Blidux vendió y ejecutó, según el alcance confirmado para este cierre. El recorrido muestra sus resultados documentales y cómo puede utilizarlos BH.
02
Qué recibió BH
Diagnóstico y hoja de ruta; estructura y roles; manual, procedimientos y herramientas para los flujos críticos.
03
Qué puede hacer con ello
Asignar responsables, aplicar validaciones, registrar por contrato y organizar decisiones y seguimiento.
Cómo leer el cierre: un entregable desarrollado, su adopción por BH y su efecto económico son tres cosas distintas. Esta presentación identifica qué existe, su finalidad y qué requiere para utilizarse.
Base de trabajo: diagnóstico e informe de mayo de 2026, documentos organizacionales y sistema de entrega de septiembre. No sustituye un acta de aceptación ni acredita por sí misma cumplimiento contractual formal.
Etapa 1 ejecutada / Levantamiento y diagnóstico
Antes de transformar,
había que entender.
Se realizaron entrevistas y revisión de información financiera, formatos operacionales y responsabilidades. Los informes de mayo identifican hallazgos, prioridades y límites de la información disponible.
Aprendizaje clave: cuando la responsabilidad depende de una persona y no de un rol, el control y la continuidad quedan expuestos.
Fuentes de mayo: informe ejecutivo y pre-diagnóstico. El relato de abastecimiento incorpora la síntesis posterior de Blidux. Se distinguen observaciones históricas de la situación actual.
Etapa 2 ejecutada / Diseño organizacional y procesos
Del diagnóstico
a un sistema documentado.
Se construyó una base de gestión: estructura por roles, procedimientos, controles y herramientas. Su diseño conecta remuneraciones, abastecimiento, caja e información por contrato.
Resultado buscado: menos fricción, menor carga administrativa y decisiones con información trazable.
Estructura / El paso que habilitaba eficiencia
Una estructura construida.
Responsabilidades visibles.
La etapa 2 dejó una estructura, roles y líneas de reporte para separar gobierno, coordinación y ejecución operacional.
Unidad de Administración
Equipo documentado: Jimmy, María, Valeria y Paula, con reporte a Fuad. Las funciones y dependencias pueden explorarse en las fichas de roles.
Fuente: Organigrama v3 y Anexo A v5, septiembre de 2026. Identifica la estructura construida; no confirma cambios de titulares posteriores.
Qué puede hacer BH con este diseño
Definir quién responde
Socios gobierna; Gerencia coordina; cada jefatura ejecuta y responde por su ámbito.
Separar operación y administración
Seguridad e Higiene generan información de terreno. Administración valida, procesa y controla transversalmente.
Formalizar y comunicar
Confirmar titulares y atribuciones, comunicar las líneas de reporte y utilizar los criterios de escalamiento.
El diseño reduce ambigüedades de responsabilidad. Su aplicación exige sostener las asignaciones y reglas de decisión.
Valor del diseño: delimitar responsabilidades y reportes sin depender de acuerdos informales. La capacidad externa y la automatización se evalúan por separado, después del cierre.
Organización / Personas, responsabilidades y reporte
Un cargo claro.
Una responsabilidad reconocible.
Explora la estructura construida en septiembre de 2026. Cada ficha explica qué hace el rol y a quién reporta.
Las dependencias siguen el modelo de septiembre. Los antecedentes de funciones individuales de julio se identifican en cada ficha; requieren confirmar su vigencia.
De personas a un sistema: los titulares hacen visible la estructura construida; las responsabilidades por rol permiten que el modelo continúe cuando cambia una persona.
Fuentes: Organigrama Formal v3 y Anexo A v5 (septiembre), Organigrama v2 (julio). Gerencia por formalizar; supervisión de Seguridad vacante según septiembre. No se atribuyen cargos a partir de una carta oferta.
El núcleo de la transformación / Tres flujos críticos
Menos fricción.
Más control sobre la operación.
Remuneraciones, abastecimiento y uso de caja debían funcionar como procesos trazables. La mejora conectaba personas, información, validaciones y decisiones.
Una misma lógica: capturar información confiable, validar en origen, separar responsabilidades y dejar evidencia. Los centros de costos conectan remuneraciones y compras con el resultado de cada contrato; la caja anticipa cómo financiar los compromisos.
Diagnóstico cualitativo reportado por Blidux. Los beneficios son esperados del modelo; no se presentan como ahorros medidos.
Balance de entrega / Diseño, adopción y resultado
El trabajo queda documentado.
Su uso requiere continuidad.
Los documentos respaldan el diseño desarrollado. La aplicación diaria y los resultados económicos deben evaluarse con evidencia operativa específica.
| Qué se desarrolló | Qué permite hacer | Qué requiere BH para usarlo |
|---|---|---|
| Estructura, unidad y roles | Ubicar responsabilidades y líneas de reporte. | Confirmar titulares, comunicar atribuciones y sostenerlas. |
| Remuneraciones y facturación | Conectar datos de terreno, validación, Kame y cierre. | Aplicar formatos, plazos, responsables y revisión de diferencias. |
| Compras y abastecimiento | Trazar solicitud, autorización, recepción e imputación. | Registrar compras y consumos por centro de costo. |
| Caja y compromisos con socios | Separar obligaciones, reservas y pagos programados. | Informar compromisos, validar respaldos y actualizar proyección. |
| Contratos, tablero y comité | Consolidar resultados, riesgos, acciones y decisiones. | Cargar datos, revisar fórmulas y mantener seguimiento. |
Estado de uso: Blidux reporta adopción parcial. Los procedimientos desarrollados no prueban por sí solos una implementación completa ni un ahorro alcanzado. Las planillas requieren carga y validación; el control de compromisos con socios presenta errores en la lectura recuperada.
Kame, correos corporativos y apoyo contable se han reportado como habilitaciones del proceso; en esta presentación su existencia no se utiliza como prueba independiente de uso efectivo o integración completa.
Cierre etapas 1 y 2 / Entregables disponibles
Lo que BH recibe.
Disponible para consultar y utilizar.
Un sistema documental conectado con los problemas detectados: estructura, procesos, control y gestión de contratos. Cada pieza tiene un resumen ejecutivo visual y acceso opcional al documento completo.
Repositorio de entrega
Acceso a los documentos y herramientas en su ubicación original.
Documento disponible ≠ proceso adoptado. La publicación de un archivo no acredita aprobación, capacitación ni uso sostenido. Los enlaces conservan los permisos de Drive.
Alcance de esta entrega y referencias
Se presentan 2 informes de diagnóstico, 10 documentos del sistema de entrega y 3 herramientas de gestión. Los informes corresponden a mayo y las estructuras a sus versiones indicadas; no se presentan como hechos actuales sin validación. La carpeta “99 - Histórico de Referencia” conserva versiones anteriores y materiales de apoyo; no se contabiliza como un nuevo avance. “03 - Plantillas RRHH y Legales” y “06 - Capacitación y Transferencia” no contienen archivos visibles en la revisión del 12 de noviembre de 2026. La evolución de marca y la expansión comercial se presentan como visión estratégica por desarrollar; no forman parte de los entregables operativos acreditados en este catálogo.
Consultar histórico ↗Cierre etapas 1 y 2 / El valor que queda
Una base concreta
para gestionar BH.
El cierre de estas etapas se sostiene en lo levantado y desarrollado. BH puede utilizar esta base con independencia de una nueva contratación de Blidux.
01
Conocer y priorizar
Los informes explican el funcionamiento observado, sus fricciones y la lógica de intervención.
02
Organizar y controlar
La estructura, los roles y los procedimientos permiten definir responsables, validaciones y registros.
03
Dar continuidad
El manual, las herramientas y el comité sirven como base para sostener la gestión, con datos y responsables actualizados.
Para continuar desde esta entrega
Confirmar responsables → comunicar los procedimientos → validar y cargar herramientas → revisar avances y decisiones en el comité.
La etapa 3 es una decisión posterior, con alcance, inversión y condiciones propios. No condiciona el valor ni el uso de esta entrega. Cierre presentado por Blidux · En revisión; aceptación formal no acreditada aquí.
Después del cierre / Etapa 3 opcional
Una capacidad mensual
para modernizar la operación.
Con las etapas 1 y 2 entregadas, BH puede evaluar si contrata una nueva capacidad. Esta alternativa propone que Blidux entregue tecnología, desarrollo y acompañamiento continuo para convertir los flujos documentados en una operación más eficiente.
Nuevo servicio · por acordar
Capacidad de transformación, mes a mes.
Un servicio de Blidux que combina diseño de soluciones, desarrollo e implementación. Las prioridades se acuerdan según la fricción y el impacto de cada flujo.
Modalidad comercialServicio mensualValor y capacidad incluidos por definir
Automatizar los flujos críticos
Simplificar captura de datos, validaciones y tareas repetitivas de remuneraciones, abastecimiento y caja.
Desarrollar e integrar tecnología
Formularios, herramientas, reportes e integraciones con Kame según viabilidad y accesos disponibles.
Implementar capacidad externa
Diseñar interfaces y controles para coordinar a BH con especialistas, incluyendo el modelo de remuneraciones propuesto.
Priorizar
Plan mensual
Seleccionar mejoras con un responsable de BH, alcance y criterio de aceptación.
Construir
Entregas revisables
Desarrollar, probar e implementar mejoras de forma progresiva con los usuarios del flujo.
Medir y ajustar
Seguimiento
Revisar tiempos, correcciones y controles con una línea base para orientar las siguientes entregas.
Cómo se contrata: un costo mensual por capacidades tecnológicas y desarrollo. Deben acordarse capacidad disponible, prioridades, soporte y condiciones. Licencias y servicios de terceros se cotizan por separado, salvo inclusión expresa.
≈30%
Meta del modelo administrativo completo
Referencia de diseño, sujeta a línea base y adopción. El ahorro neto debe considerar el servicio mensual de Blidux, especialistas y transición; no es una promesa de ahorro ni un resultado alcanzado.
La automatización y la capacidad externa se presentan como un nuevo alcance comercial. No son obligaciones pendientes ni servicios ya contratados dentro de la entrega anterior.
Etapa 3 opcional / Escenario económico
Evaluar el modelo futuro
con su costo completo.
4
Remuneraciones internas potencialmente reemplazables
Oportunidad identificada por Blidux para una contratación futura; no es un resultado de las etapas cerradas. Sujeta a validar qué funciones se transfieren, cuáles permanecen y cuánto cuesta la capacidad externa.
Dimensionar el ahorro neto
Ingresa valores reales en pesos chilenos. Los cálculos son ilustrativos y no se guardan.
Escenario de eficiencia
Ahorro neto mensual recurrentePor dimensionarAhorro anual recurrente · 12 meses estables—Balance de 12 meses, descontando transición—Completa los cuatro costos mensuales para comparar. La jefatura retenida no se descuenta nuevamente si ya queda fuera del costo de los cuatro cargos.
Fórmula
Costo empresa de los 4 cargos − servicio especialista − capacidad Blidux − otros costos incrementales.
El valor que debía hacerse visible: pasar de sostener tareas con dotación interna a gestionar un servicio especializado con responsables, estándares y control. La reducción neta depende del diseño y del costo del reemplazo.
Escenario de planificación, no resultado alcanzado. No equivale automáticamente a la meta del 30%: ese porcentaje requiere una línea base del costo administrativo total. El balance anual supone 12 meses completos; si la transición es gradual, debe ajustarse.
Visión comercial / Hacia dónde iba la transformación
Una BH con trayectoria.
Preparada para competir de otra forma.
Convertir la experiencia acumulada en una marca moderna, eficiente y comercialmente atractiva: servicios con estándares premium, una fuerza de ventas y nuevas oportunidades de negocio.
EL SALTO BUSCADODe la experiencia operativa
a una propuesta de valor vendible.
a una propuesta de valor vendible.
La modernización debía sentirse en cómo BH trabaja, demuestra su calidad y presenta sus servicios al mercado.
01Orden internoRoles, flujos y costos
02Servicio consistenteEstándares y evidencia
03Oferta diferenciadaValor y precio defendibles
04Crecimiento comercialVentas y nuevos negocios
Visión estratégica propuesta por Blidux. Las nuevas líneas, la fuerza de ventas y el posicionamiento premium son objetivos por desarrollar y validar. Su ejecución comercial requiere definir alcance y condiciones; no se presentan como capacidades ya instaladas.